Liz Wiseman tutki vuosien ajan johtajia eri puolilla maailmaa ja löysi kaksi johtajatyyppiä, jotka molemmat haluavat tiimeilleen parasta – mutta joiden vaikutus on tiimeille erilainen. Hän kutsuu heitä moninkertaistajiksi ja pienentäjiksi. Moninkertaistajien alaisuudessa ihmiset kokevat voivansa käyttää koko potentiaaliaan. Pienentäjien alaisuudessa ihmiset tuntevat olevansa jumissa ja alkavat pienentää omaa panostaan.

Olemme pohjoismainen pörssiyhtiö, jonka emoyhtiössä esihenkilöitä on rajallinen määrä ja työskentely tapahtuu lähellä johtoryhmää. Tämä mahdollistaa ketteryyden ja nopean päätöksenteon, mutta samalla tunnistimme haasteita esihenkilötyön yhtenäisyydessä. Toiminta oli osittain siiloutunutta ja johtamiskäytännöt vaihtelivat tiimeittäin, mikä näkyi erilaisina kokemuksina arjen johtamisesta.​

Finnfund halusi tukea organisaatiossa uusia esihenkilöitä, jotka olivat nousseet asiantuntijarooleista esihenkilörooliin, johtamaan kansainvälisessä toimintaympäristössä työskenteleviä syväasiantuntijoita. 

Harvard Business Review'n tutkimus paljastaa, että 71 % johtajista pitää kokouksia tuottamattomina ja tehottomina. Ja juuri johtoryhmätasolla asia on erityisen kriittinen: Oslon yliopiston professori Henning Bang on tutkinut johtoryhmien tehokkuutta yli 36 vuoden ajan ja todennut, että 40 % johtoryhmäkokousten ajasta on tuottamatonta. Hyvä uutinen: tehokkuus ei ole sattumaa. Se syntyy muutamasta selkeästä tekijästä, joita voi ja kannattaa tietoisesti kehittää.

Työelämässä puhumme paljon palautteesta, vastuusta ja avoimesta vuorovaikutuksesta. Silti yksi vaikeimmista taidoista on anteeksiantaminen. Ei anteeksipyytäminen – vaan anteeksi antaminen.

Yhä useamman yrityksen tulevaisuuden kilpailukyky ei ole enää kiinni siitä, kuinka tehokkaasti kustannuksia leikataan tai tuottavuutta optimoidaan, vaan siitä, kuinka hyvin organisaatio kykenee uudistumaan ja oppimaan. Innovaatiokyky – niin pienissä arjen parannuksissa kuin suurissa strategisissa harppauksissa – nousee keskiöön.

Yksi johtoryhmätyöskentelyn tärkeimmistä tehtävistä on tunnistaa erilaiset agendat ja lähteä systemaattisesti rakentamaan yhteistä, koko organisaation etua palvelevaa suuntaa.

Yhteisöllisyys ja yhteistyö ovat Finavian kulttuurin ytimessä. Organisaatiossa halutaan vahvistaa sekä esihenkilöiden että henkilöstön vuorovaikutustaitoja ja kykyä toimia rakentavasti myös erilaisissa haastavissa ja tunteita esille nostavissa työtilanteissa. Tavoitteena oli lisätä rohkeutta ottaa puheeksi kiperiä asioita, kasvattaa dialogia ja erilaisuuden ymmärtämistä, vahvistaa esihenkilö- ja työyhteisötaitoja sekä tukea pitkäjänteisesti psykologisesti turvallisen toiminta

Asiakkaamme on tunnistanut, että sujuva vuorovaikutus ja palaute on työssä onnistumisen edellytys. Oikeusprosessi on dialoginen ja edellyttää vahvoja vuorovaikutustaitoja. Kehittämishankkeessa keskeiseksi tavoitteeksi nostettiin palautekulttuurin vahvistaminen koko organisaation tasolla. Palautetaitojen kehittäminen tunnistettiin keinoksi lisätä yhteistyötä, psykologista turvallisuutta, yksilön ja koko organisaation oppimista. Kehittämistavoitteeksi nostettiin erityisesti pal

Huippujohtoryhmä ei koostu huippuyksilöistä – vaan siitä, miten he pelaavat yhteen. Moni organisaatio kokoaa johtoryhmänsä parhaista osaajistaan.

​Asiakasorganisaatiolle keskeisen tiimin sisäisessä yhteistyössä ja sidosryhmätoiminnassa oli havaittu voimakkaita jännitteitä ja kommunikaatiohaasteita. Tiimin tilannetta kuvattiin tulehtuneeksi, työhyvinvointi oli heikentynyt ja suuri määrä tiimin energiasta oli alkanut suuntautua muuhun kuin perustehtävään. Tiimin tehtävä sisäisten asiakkaiden tukemisessa kuitenkin edellytti heiltä vahvaa keskinäistä yhteistyötä.

Kattavan tiannekuvan saamiseksi valmentaja haastatteli kaikki työyhteisön jäsenet ennen valmennushankkeen aloitusta. Tilannekartoituksessa hyödynnettiin myös EECA tunneilmasto kartoitusta.  Tältä pohjalta rakennettiin yhdessä työyhteisön ja johtajan kanssa hankkeen keskeiset tavoitteet.  Valmennuskohtaamisia oli yhteensä  kuusi, joista jokainen teemoitettiin alkukartoituksessa nousseiden tarpeiden pohjalta. 

Asiakasorganisaatio uudistaa keskeisen funktionsa toimintamallia. Tavoitteena on yhtenäistää toimintaa ja parantaa tehokkuutta uudistamalla endtoend-prosessit sekä määrittelemällä roolit ja vastuut uudelleen.

Organisaatioissa on totuttu johtamaan muutoksia kuin projekteja – vaihe vaiheelta etenevinä ja hallittavina prosesseina. Mutta entä jos maailma ei enää toimi niin? Kompleksisessa ja jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä johtaminen ei ole niinkään muutoksen hallintaa kuin yhteisen muuttumisvalmiuden rakentamista. Kyse ei ole vain siitä, mitä muutamme, vaan miten opimme luomaan muutosvalmiutta yhdessä. Muutosajattelun murros: lineaarisesta hallinnasta eläväksi yhteydeksi

Organisaatiomuutokset ovat arkipäivää – mutta silti vain noin kolmannes niistä todella onnistuu. Mikä on sinun kokemuksesi tai veikkauksesi siitä, miksi näin käy? Meillä on ollut ilo tukea monia asiakkaitamme muutosten läpiviennissä, ja tämän työn myötä on syntynyt myös oheinen tiivistelmäkuva muutosjohtamisen keskeisistä elementeistä. Kuva kokoaa asiat, jotka auttavat pitämään muutoksen elossa arjessa – niin, ettei se jää pelkäksi hankkeeksi tai PowerPointiksi. 💬 Olisi hien

Suuri teollisuusyritys jonka yksi keskeinen funktio siirtymässä uuteen vaiheeseen tavoitteena uudistaa toimintatapoja ja nostaa suorituskykyä. Uuden johtoryhmän vetäjän ja päivitetyn yritysstrategian myötä oli tärkeä saada johtoryhmän yhteinen suunta linjattua. Johtoryhmän tuli kehittää tulevaisuuteen suuntautuvaa ajattelua ja ylittää muutosvastarinta. Näistä syistä johtoryhmän vetäjä haki ulkoista tukea kehittääkseen tiimistään yhtenäisen, tulevaisuuteen katsovan kokonaisuud

Esihenkilötyössä tulee vastaan jatkuvasti tilanteita, joissa työntekijä esittää toiveita, vaatimuksia tai ehdotuksia. Joku haluaa uuden tittelin, toinen lisää etäpäiviä, kolmas pitää kiinni tehtävistään kynsin ja hampain. Pohdimme esihenkilöiden coachingryhmässä johtamistilanteita, jotka herättävät kysymyksiä - ja tähän kiteytyi yksi niistä. Ennen kuin vastaat kyllä tai ei, pysähtymisen arvoinen kysymys on: Onko kyse halusta vai aidosta tarpeesta?   Halu voi olla houkutteleva

Asiakasyrityksemme eräs strategisesti tärkeä tiimi oli kokenut viime vuosina henkilöstömuutoksia ja tiimi oli kohdannut uudenlaisia vaatimuksia toimintaympäristön muuttuessa. Tiimissä oli tunnistettu haasteita luottamuksen rakentamisessa ja keskinäisessä yhteistyössä. Työkuorma oli kasvanut ja arjessa priorisoitiin tyypillisesti operatiivisia pyyntöjä, mikä oli jättänyt vähemmän tilaa proaktiiviselle ja strategiselle otteelle.​

Työelämä on parhaimmillaan voimavara. Se antaa merkityksellisyyttä, rytmiä arkeen ja yhteisöllisyyttä. Mutta entä kun arki järkkyy ja työyhteisö kohtaa traumaattisen tapahtuman?  Tällainen tapahtuma työelämässä voi tarkoittaa monia asioita: vakava onnettomuus, äkillinen kuolemantapaus, väkivallan uhka, tietomurto, oikeusjuttu, irtisanomisaalto tai organisaatiota heilauttava epäeettinen toiminta kuuluvat näihin. Näissä hetkissä työn sisältö väistyy hetkeksi taka-alalle, ja til

Nordec on johtava teräsrunkorakenteiden ja julkisivuratkaisujen toimittaja Pohjoismaissa sekä CEE markkinoilla, joka syntyi vuonna 2020, kun Normek ja Ruukki Building Systems yhdistyivät. Vaikka Nordec on yrityksenä nuori, sen juuret ulottuvat vuosikymmenten taakse, ja asiantuntemus runkorakenne suunnittelussa, valmistuksessa ja asennuksessa on syvälle juurtunutta.